ErVoas ne pousse pas une approche classique de cabinet de conseil en direction. Nous revendiquons une certaine « hétérodoxie » en matière de réflexion et de méthode.
Nous nous éloignons en ce sens des prestataires classiques du conseil, marqués par une « culture managériale » américaine, dont on perçoit maintenant clairement toutes les dérives.
Notre réflexion s’inspire d’une tradition à la fois plus longue du travail mise en oeuvre en Europe. Elaborée sur près de 50 ans, nous pouvons la synthétiser en 7 points
#1 – Notre vision du temps est plus historique que boursière
La culture managérial en Europe a au cours des 50 dernières années grandement évoluée, sur la base d’une réelle fascination pour l’approche américaine du management. Celle-ci, qui s’est construite sur la base de fonctionnements sociaux, culturels et religieux, très éloignés de l’Europe, s’est diffusé « par le haut », par les élites, le plus souvent banquiers, cadres dirigeants, hauts fonctionnaires formés aux Etats-Unis dans les MBA des universités de l’Ivy League. De proche en proche, cette culture managériale est devenue l’unique référence du monde de l’entreprise, écrasant par son développement toute forme de pensée alternative pré-existante. Cette culture managériale américaine, rapidement reprise par les pays proches (Royaume-Uni, Allemagne, Pays-Bas, Suède, Danemark…) a dans un premier temps touché les grands groupes multinationaux français, pour finalement concerner aussi les organisations publiques.
Elle s’appuie sur des « implicites » culturels spécifiques, qui rentrent en conflit avec la réalité européenne et française, et crée donc immanquablement des tensions, des frustrations, des conflits sociaux et du stress individuel et organisationnel. On peut noter au passage quelques uns de ces implicites :
- les ressources naturelles sont infinies – on peut donc les exploiter sans culpabilité, sans responsabilité
- le marché de l’emploi est très profond – l’employeur peut remplacer très vite tout salarié, il n’y a pas de problème de recrutement
- le niveau moyen des employés est faible et les backgrounds individuels sont très variés – la spécialisation et le micro-management par les processus et la technologie répondent à la nécessité de piloter l’emploi de A à Z
- la valeur d’une entreprise est essentiellement sa valeur en bourse – la performance est mesurable par la valorisation boursière, elle-même attribuée par les actionnaires
- le niveau de valorisation des entreprises côtées aux Etats-Unis est un atout sans équivalent fourni par le pays et son système financier – toute entreprise peut voire doit utiliser cet avantage pour acheter des compétences à bas prix dans le monde entier et se développer
- il n’y a pas de limite géographique réelle au marché – l’anglais est universel, l’extra-territorialité de la culture américaine est un atout de base
- la société américaine est historiquement plus mobile, ouverte aux innovations et aux nouvelles technologies. Elle fonctionne avec un idéal d’agilité, de vitesse, et un sentiment d’urgence qui tient probablement au caractère tardif de la création du pays, et à sa population immigrée en quête de valorisation et de reconnaissance. La priorité donnée à la vitesse et la productivité a des conséquences dans tous les raisonnements économiques,
- la morale va à l’énergie dépensée, aux difficultés surmontées, aux trajectoires improbables réalisées. La fin justifie les moyens, la performance fait office de justification morale.
Le rapport au temps n’est donc pas historiquement le même dans le monde américain et en Europe. Il y a en France en particulier une préoccupation plus forte du long-terme, de sa valeur patrimoniale, par opposition à la myopie du court-terme, et à la débauche d’énergie qui débouche sur le jetable et le remplaçable. Cette différence culturelle est fondamentale pour comprendre l’éloignement culturel des élites du reste de la population. Notre réflexion est que la France et ses élites sont allés trop vite dans ce processus « d’assimilation culturelle », et que nous devons avoir un regard plus critique sur cette propension. Le management format US n’est pas pleinement adapté à l’histoire et à la culture européenne – comme le management à la française n’est pas adapté aux pays africains, même francophones.
Le modèle-cible du deal-making focalisé sur une transaction puis une autre, avec comme objectif de maximiser l’intérêt ponctuel de chaque transaction ne constitue ni un modèle de fonctionnement politique, ni une pratique managériale d’entrepreur responsable. C’est une pratique qui peut avoir ses succès apparents, mais qui pose de nombreux problèmes éthiques et sociaux avec leurs coûts cachés et leurs externalités négatives. Notre perception du travail au sens large n’est pas celle d’une série discontinue d’évènements, de « wins » ou de décisions, mais une accumulation sur la durée qui vise un certain équilibre, ce qu’on peut appeler aussi un certain sens, voire un sens du sacré.
De la même manière, l’importance de la bourse dans le management américain est liée à l’importance générale de la bourse dans l’économie générale du pays. Tout aux Etats-Unis est de l’ordre du marché – les retraites, la recherche, les batiments religieux s’achètent et se vendent, la justice est transactionnelle et non focalisée sur la recherche de la vérité, etc… Dans un tel système, les individus ne peuvent qu’apprendre la prééminence des actionnaires sur toutes les autres parties prenantes de l’entreprise. C’est d’autant plus vrai que les ratios boursiers sont alimentés par une émission de monnaie permanente. La bourse est au coeur de la puissance américaine, les actionnaires en sont les principaux bénéficiaires, et parmi eux les fonds d’investissements. La culture boursière est sans équivalent, la gestion d’entreprise est donc essentiellement dirigée par les ratios boursiers trimestriels. La France est rentrée progressivement dans cette culture, ne l’est pas encore complètement, et les tenants de la globalisation interprètent naturellement celà comme une faillite, un retard, un déclassement. Notre vision est plus nuancée.
Notre vision, c’est que la recherche de sens, exprimée partout et par tous, renvoie à une logique managériale de création de valeur qui est en France seulement partiellement alignée sur le modèle américain et ses implicites. Notre réflexion doit donc porter sur une déconstruction un peu plus critique du « modèle MBA », avec l’idée d’une référence culturelle plus forte à ce qui a fait l’excellence économique à la française – un certain sens du temps long, de la durée, avec ses corrolaires.
#2 – Nous sommes attachés à une culture du travail cohérente avec l’histoire et les valeurs européennes
Nous nous percevons comme héritiers d’approches du travail qui ne doivent pas être uniquement celles des universités américaines de l’Ivy League. Il ne s’agit pas d’un rejet complet, mais plutôt d’une revue critique, d’une mise à distance positive. Les Etats-Unis ont assis leur domination économique sur les deux guerres mondiales, et nous avons comme Européens en grande partie payé pour cette évolution géo-politique. Depuis quelques années, nous comprenons aussi que la période de l’après-guerre a été celle d’une certaine forme d’assimilation, d’autres pourraient dire de vassalisation ou de colonisation, masquée par l’idée de globalisation. La guerre en Ukraine, les comportements agressifs du gouvernement TRUMP 2, accélèrent la réflexion générale sur cette situation de dépendance culturelle, économique et politique.
Pour ErVoas, ayant à la fois vécu aux Etats-Unis, et travaillé longtemps dans un environnement américain et avec des clients et entreprises américaines, il n’y a pas là de surprise mais plutôt une évolution naturelle. Nous revenons d’une certaine manière à la réflexion de souveraineté nécessaire développée par DE GAULE. Sans oublier que cette souveraineté ne peut être visée sans une demarche intellectuelle de déconstruction sur les différents aspects de la culture MBA, qui est tout sauf neutre culturellement. ErVoas a vocation, a son échelle, à accompagner les entreprises françaises ou européennes dans cette démarche.
En particulier, il faut replonger dans ce qui a fait la culture managériale de l’Europe, et qui a été volontairement écrasée par la culture MBA. Ainsi des modèles organisationnels des corporations du Moyen-Âge, que l’on retrouve en France chez les MOF, le tour de France. Elles ont eu pour intérêt de viser l’efficacité économique mais pas seulement. Comme les anciens artisans, toute personne recherche le plaisir de bien faire, de faire ensemble, de faire élégant, de faire durable, cohérent, équitable, éthique, en harmonie avec nos valeurs humaines. Nous aussi souhaitons partager, transmettre, former, transformer. Pourquoi ne pas réactiver l’idée de MOF dans les activités du XXIème siècle ?
#3 – Notre définition de la performance managériale est profondément indépendante, authentique et responsable
Les indicateurs classiques de performance doivent être « déconstruits » et ramenés aux enjeux stratégiques spécifiques de l’entreprise. Plutot que d’utiliser des indicateurs génériques, un regard très critique et régulier doit être développé : faut-il abandonner certains indicateurs ? en développer d’autres ? Faut-il mettre en place un process régulier de refonte des outils de pilotage ?
En particulier se pose la question de la pertinence des indicateurs de productivité. La montée en puissance de l’IA et de la robotisation doit nous alerter sur la refonte massive du travail humain en entreprise. L’homme n’est pas le mieux équipé pour la compétition quantitative : il ne va pas vite, n’est pas très puissant, doit se reposer, ne peut pas déplacer de grands objets, etc… Il ne voit pas bien, n’entend pas bien, ne dispose de capteurs que faibles, etc… La conséquence est que, dans la plupart des fonctions actuelles, les progrès technologiques vont à terme remplacer l’homme en améliorant ses performances : vérification des contrats plus rapides, de la comptabilité, suivi temps réel de la qualité de la production, optimisation de la production et de la distribution, calculs de pricing plus précis, diagnostics plus justes, jugements juridiques moins biaisés, etc…
Dans ce processus de transformation tous azimuths, l’entreprise doit anticiper l’évolution des fonctions humaines, et favoriser autant que possible les transitions et adaptations de postes. Cela passe par la reconnaissance de nouveaux objectifs de performance orienté performance humaine stricte.
#4 – Nous ne croyons pas aux recettes universelles en matière de gestion
Nous ne croyons pas à l’infantilisation méthodologique. Pas non plus aux boites-à-outils toute faites. Comme tout artisan, il faut bien sûr avoir des outils de conseil, mais il faut aussi penser l’outil, le façonner, l’adapter à l’objectif, aux moyens disponibles. Nous n’intervenons donc pas pour déployer des solutions pré-machées comme des checklists ou des planning, ce qui nous semble une très bonne manière d’aller à l’échec.
Cette position tient au fait que la concurrence entre entreprises est d’abord une concurrence entre individus, avec une capacité de compréhension, d’adaptation, de résilience. La gestion d’entreprise n’est pas une science « dure », mais bien plutôt une « science » humaine. Elle est comme l’histoire, la sociologie, la psychologie. Elle peut donner des indications, mais pas de prévisions certaines. La gestion d’entreprise est doublement contextualisée (entrant et sortant). Elle dépend du contexte de l’entreprise, et a en retour un impact sur ce contexte. Cette boucle, qui fait évolution permanente à la fois de l’entreprise et de son contexte, interdit tout raisonnement déterministe simple. Par exemple, la hausse des tarifs douaniers entrants augmente les prix entrants. Logiquement, cela devrait entrainer une hausse des prix de vente, c’est à dire une inflation au niveau macro-économique. Mais un autre mécanisme intervient en parallèle : les ménages ont peur de l’inflation à venir, et diminuent leur consommation. La baisse de la demande pèse sur l’évolution des prix, et limite le risque inflationniste.
Il y a dans ces phénomènes d’adaptation en boucle une question de vitesse – si je suis la dernière entreprise a faire un mouvement stratégique, l’impact de cette transformation sera affaiblie, sauf si je change d’approche. Il y a donc un intérêt pour l’entreprise à ne pas copier, mais à innover, de manière à maximiser l’impact stratégique sur le contexte.
#5 – Nous pensons la direction d’entreprise comme un acte original de pensée
Créer et diriger une entreprise ne doit pas être vu simplement comme une action d’imitation, mais comme une aventure humaine en grande partie unique. Le déterminisme gestionnaire, avec ses effets de mode, ses dogmatismes, ses biais cognitifs sont des facilités, des raccourcis. Parfois ça marche, très souvent ça plante. C’est pour cela que nous sommes contre les cabinets de conseil qui industrialisent leurs innovations – ils font payer aux clients tardifs ce qu’ils ont appris avec les « early adopters ». Cette mécanique de diffusion par mimétisme limite la réflexion, augmente la compétition sur des critères de productivité basique, et finalement conduit à ne se concentrer que sur les facteurs financiers de décision.
#6 – Nous voyons l’entreprise comme un projet collectif, dont chaque composant est essentiel
Pour nous, les qualités premières d’un conseil de direction sont sa capacité d’écoute et de recherche d’informations, son empathie envers tous ses interlocuteurs, et sa faculté d’adaptation dans la recherche des meilleures recommendations possibles. Pour conseiller, il faut d’abord comprendre ce qui est en cours, en interne, en externe, à différents niveaux de l’organisation, avec honnêteté et transparence, avec indépendance, un regard critique mais bienveillant, et un optimisme sur la capacité de changer les dysfonctionnements observés.
#7 – Le ciment principal de l’entreprise est la confiance de chacun avec chacun, à commencer par les cadres.
Les questions de confiance, de loyauté, qui sont à la base de la circulation d’informations sont dans notre esprit à gérer pour tous les interlocuteurs d’une mission. Nous respectons une confidentialité sans faille, et appliquons un sens aigu de la diplomatie d’entreprise.
#8 – Nous sommes attachés à l’intérêt général, qui n’est pas seulement la somme des intérêts privés.
L’intérêt général de l’entreprise n’est pas pour nous réductible à l’intérêt de quelques personnes clés. L’intérêt général est par définition multi-factoriel, donc collectif. Nous ne travaillons pas pour des organisations prédatrices ou dont les projets ne nous semblent pas éthiques. Conseiller une direction d’entreprise, c’est pour nous conseiller la personne morale qu’est l’entreprise. Il y faut de la compréhension, et parfois une indépendance courageuse. Nous avons cette expérience, en accord avec ce qui précède.